Digitale Technologien fördern sowohl den Wandel in Produktions- und Wirtschaftsprozessen als auch in Bezug auf die Arbeitsorganisation. Der Umfang des benötigten Wissens nimmt kontinuierlich zu und bereits erworbenes Wissen veraltet immer schneller. Im Zeitalter der Globalisierung werden Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, auf den Märkten damit konfrontiert. dass "Wissen", neben "Kapital" und "Arbeit" zu einem der wichtigsten Produktionsfaktoren geworden ist.

Besonders in kleinen und mittelgroßen Unternehmen spielt Wissen bei der Erlangung von Wettbewerbs- und Qualitätsvorteilen eine zunehmend wichtige Rolle. Vor diesem Hintergrund gilt es, bestehende berufliche Bildungsprogramme anzupassen und weiter zu entwickeln. Die Rolle die dem Einsatz digitaler Technologien beim Übergang der beruflichen Aus- und Weiterbildung von "just-in-case" zu "just-in-time" beigemessen wird ist unbestritten. Darüber hinaus erwarten die Lernende von Heute, und insbesondere die Jüngeren unter ihnen, den Computer als Lernmedium zu nutzen. Folgt man den EU eLearning Action Plan 2001 bedeutet das nichts anderes, als dass die Nutzung neuer Informationstechnologien und des Internet zu einer Erhöhung der Lernqualität dadurch beitragen kann, dass die Zugänglichkeit zu Ressourcen und Diensten erleichtert wird (EU eLearning Action Plan 2001, eigene Übersetzung). Im Rahmen der Ratsversammlungen der EU in Lissabon, Stockholm und Barcelona wurde vereinbart, die Integration von Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) in die Bildungs- und Ausbildungssysteme stärker voranzutreiben.

Auf europäischer Ebene wurde dieses Ziel durch die Barcelona-Erklärung der Europäischen Kommission vom März 2002 bekräftigt: "In order to raise the niveau of learning in Europe, the integration of ICT in the educational process is seen as an opportunity to advance the change process and to increase both quality of an accessibility to learning processes".

eLearning wird durch seine Flexibilität und Zugänglichkeit als bedeutende Möglichkeit für lebenslanges Lernen (LLL) und Katalysator des Wandels angesehen. In diesem Zusammenhang versucht die eLearning Initiative der Europäischen Kommission ( http://europa.eu.int/comm/education/elearning ) die Bildungs- und Kulturträger sowie die ökonomischen und sozialen Entscheider in Europa zu mobilisieren, um den Wandel hin zu einer Wissensgesellschaft zu unterstützen.

Dieser Artikel befasst sich mit den Auswirkungen der Europäischen eLearning Initiative und den daraus resultierenden Möglichkeiten für KMU. Vor diesem Hintergrund wird im nachfolgenden Kapitel zunächst die Kernelemente von eLearning in der beruflichen Aus- und Weiterbildung eingegangen. Gegenstand des dritten Kapitels bilden die aus dem Einsatz von eLearning resultierenden Chancen für KMU sowie die Darstellung des Status Quo in den Unternehmen. Die bisherigen Erfahrungen mit eLearning in KMU werden exemplarisch am Beispiel von drei EU-finanzierten eLearning Projekten vorgestellt. Der Fokus liegt dabei auf dem vom IAT durchgeführten Projekt ARIEL (Kapitel 4).

Im Folgenden wird zwischen den beiden Begriffen "Classroom learning" als Synonym für traditionelles Lernen in Gruppen, das sich durch die Präsens in einem physischen Klassenraum auszeichnet, und "eLearning", als Form des technolgiebasierten Lernens und des internetbasierten Lernmanagements, differenziert.

Viele Bildungsanbieter, insbesondere in Nordamerika, berücksichtigen inzwischen, dass die Berufsausbildung und -weiterbildung zu Produkten geworden sind, deren Entwicklung, Anwendung und Verbreitung auf Informations- und Kommunikationstechnologien basiert. eLearning bietet viele Vorteile gegenüber traditioneller Weiterbildung: eLearning Produkte können zu jeder Zeit und an jedem Ort genutzt werden und sind im Prinzip für Lernende auf der ganzen Welt zugänglich. Insofern wurde erwartet, dass eLearning zu einer Steigerung der Beteiligung von Unternehmen an Weiterbildungsmaßnahmen führen würde. Die hohen Erwartungen, die an die Einführung und Verbreitung von eLearning gestellt wurden, haben sich jedoch nicht erfüllt. Das enorme Potenzial, das der Verbindung von Lernen und Technologie bescheinigt wurde, wird nach wie vor nicht im prognostizierten Umfang genutzt. So besagte z.B. die optimistische Prognose der "American Society for Training and Development" (ASTD) aus dem Jahre 2000, dass der Übergang in das eLearning Zeitalter im Rahmen der beruflichen Aus- und Weiterbildung innerhalb von 1.000 Tagen erfolgen würde. Jedoch zeigt die Realität in den Unternehmen ein anderes Bild.

Das Gegenteil ist eingetreten: In den letzten Jahren scheinen die Qualitätsstandards für eLearing Produkte zu fallen und die Nutzung von eLearing abzunehmen.

Ein Problem könnte der (nicht)menschliche Faktor sein. Ursprünglich war eLearning stark technologiegetrieben, die Interessen und Bedürfnisse der Lernenden spielten lediglich eine nachgeordnete Rolle. Mit der Folge, dass die Technologie und nicht die Lernenden im Fokus des eLearning standen. Die Anwendung von eLearning wurde als Möglichkeit gesehen, durch eine Automatisierung des Lernprozesses Kosten zu sparen, indem man die Anzahl der Lehrenden reduziert, Bücherbestände verkleinert und das räumliche Angebot senkt.

Daneben hat u.a. die Haltung einiger Manager, die Investitionen in elektronische Trainingssysteme als Instrument zur Kostensenkung in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung verstanden, ohne die tatsächlichen Bedarfe und die im Unternehmen etablierte Lernkultur zu berücksichtigen hat diesen Trend verstärkt. Heute ist es unbestritten, dass Lerninfrastruktur eben nicht nur Computer und Netzwerke umfasst, sondern ebenso die Fähigkeit der Unternehmen, die Fortbildungsbedarfe zu erkennen und adäquat darauf zu reagieren, indem beispielsweise Fortbildungspläne und Strategien zur Personalentwicklung erstellt werden.

Zudem zeichnet sich eLearning in seiner heutigen Form dadurch aus, dass die sich aus der dynamischen und flexibeln Natur der Technologie ergeben Potenziale zur Weiterentwicklung von Lernprozessen nach wie vor nicht ausgeschöpft werden. Bis heute basiert die am weitesten verbreitete Strategie von Bildungseinrichtungen darauf, bestehende Klassenraumstrukturen und Lernmethoden zu replizieren. Das Fehlen einer konsistenten Vorstellung davon, was eine eLearning Plattform ist oder leisten kann, führt dazu, dass bestehende Technologien und Systeme, wie z.B. E-Mail, Whiteboard, und Videostreaming "zusammengeflickt" werden, um die gleiche Funktionalität zu erreichen, wie sie in einem normalen Klassenraum gegeben ist. Konträr dazu steht seit einiger Zeit der Trend zum Einsatz hoch entwickelter eLearning Plattformen, die von privaten eLearning Spezialisten entwickelt wurden und völlig neue Infrastrukturen voraussetzen. Doch auch in diesem Fall wurde der technische Fortschritt nicht von einer pädagogischen Weiterentwicklung der Lernprozesse begleitet, die dazu führen könnte, die Arbeit mit eLearning Plattformen zu erleichtern. Der Fokus liegt nach wie vor nicht auf den Bedürfnissen der Lernenden. Der Benutzer wird mit multiplen Systemen konfrontiert, jedes mit eigenen Passwörtern und einer eigenen Benutzeroberfläche ((6) E-LEARNING FRAMEWORK, 2003). Zur Gewährleistung der Interoperabilität von Lernumgebungen ist es zwar von hoher Relevanz, dass Lernumgebungen in der Lage sind auch künftige Standards zu unterstützen, dies ist aber nur ein Aspekt.

Ein weiterer Punkt bei der Entwicklung und Implementierung von eLearning in Organisationen ist der Zugang zu Lernmaterialien und ihren Inhalten. Die Europäische Kommission schrieb dazu in einem kürzlich erschienen Dokument:

"... die Entwicklung der ´digitalen Ökonomie´ und die Ausbreitung der Nutzung von Internet sowie von Computer und Netzwerken hat die Zugänglichkeit zu Informationstechnologien in beispiellose Höhen katapultiert und damit die Möglichkeiten für Produzenten und Verbraucher erhöht. Jedoch wurde diese rasante Entwicklung nicht eingepasst in den Bereich neuer Bildungsinhalte. Es besteht eine allgemeine Übereinstimmung in der Ansicht, dass es an multimedial aufbereiteten Europäischen Bildungsinhalten mangelt. Dies betrifft die Inhalte sowohl von institutionellen, professionellen und industriellen Bildungsanbietern. Nach einer anfänglichen Phase des Enthusiasmus, oft beschrieben als ´Hype´, wachsen die Zweifel über den echten Bedarf für bildungsrelevanten e-content, und über dessen Bedeutung für verbessertes Lernen." ((5) EUROPEAN COMMISSION, 2003, eigene Übersetzung).

Eine Untersuchung von eLearning Angeboten in verschiedenen europäischen Ländern zeigte, dass sich meisten Lehrinhalte auf die Vermittlung der Anwendung von Standardsoftware-Paketen und Netzwerktechnologien beziehen, gefolgt von Lernmaterialien für Manager und Managementtätigkeiten sowie Sprachen. Das Angebot an anderen Lernmaterialien ist sehr begrenzt ((1) ATWELL et al., 2003).

Globalisierung und Regionalisierung des Angebots von stellt ein weiteres Problem dar. Lehrmaterialien in verschiedene Sprachen zu übersetzen erfordert nicht nur technisches Wissen, sondern es setzt auch die Kenntnis der lokalen kulturellen Hintergründe voraus. Gegebenenfalls führt ein kultureller Fauxpas, wie das versehentliche Brechen eines kulturellen oder religiösen Tabus, im schlimmsten Fall dazu, dass das komplette Produkt unbenutzbar wird.

Einige neuere Forschungsergebnisse deuteten darauf hin, dass es bei den EU-geförderten eLearning Projekten zu einem Richtungswandel kommt. So zeigen beispielsweise die durch das Leonardo da Vinci Programm geförderten Projekte einen Wechsel in ihrer Orientierung (s. Tabelle 1).

"Während der ersten Jahre der Nutzung von Internet und IuK-Technologien zielten die meisten eLearning Projekte darauf ab, technische Innovationen zur Schaffung von technologiebasierten Lernumgebungen einzusetzen. Dies betraf auch jene Projekte, die sich der Gestaltung des Lernprozesses widmeten. In den letzten drei bis vier Jahren fand ein Umdenken statt, das dazu führte, dass die eLearning Diskussion jetzt eine andere Richtung nimmt. Die Technikzentrierung weicht und Lernende, Methoden und Didaktik rücken zunehmend ins Zentrum des eLearning. Dies wird inzwischen als wichtiger Aspekt für die qualitative Entwicklung des eLearning und den Erfolg von IuK-basierten Lernprozessen betrachtet." ((3) BIBB, 2003: 7, eigene Übersetzung).

Auch wenn alle neuen technologischen Möglichkeiten ausgeschöpft werden, um den Lernenden zu helfen, diese zu motivieren und in den Lernprozess einzubinden, so bleibt lernen immer noch harte Arbeit.

In ihrer Grundsatzrede "Dropping the e and keeping on learning" gehalten auf der Leonardo da Vinci Konferenz in Dipoli, machte ANNE NEVGI (Abteilung Bildung, Universität Helsinki) deutlich, dass trotz rapider technischer Fortschritte noch viele traditionelle Probleme gelöst werden müssen. Dazu zählt z.B. die Integration von IuK zur Unterstützung der Entwicklungsarbeit, die über das elektronische Katalogisieren und Routineaufgaben hinausgeht.

Um erfolgreich zu sein, muss traditionelles Lernen auf intelligente Weise mit eLearning zu einer Lernstrategie verknüpft werden, die die individuelle und soziale Arbeits- und Lernsituation des Lernenden berücksichtigt ((3) BIBB, 2003: 7). Forschungsergebnisse zeigen, dass "Blended Learning" auch eine Lösung für die berufliche Weiterbildung in KMU darstellen kann, da diese Unternehmen eLearning in einem weit geringeren Umfang nutzen als große Firmen ((18) Zinke, 2003). Bisher ist eLearning am stärksten im Bereich der Vermittlung von IT-Fähigkeiten verbreitet, es wird genutzt, um die vorhandenen Kompetenzlücken von Arbeitnehmern zu schließen und im Rahmen von Umschulungsmaßnahmen die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer zu steigern.

Viele KMU nutzen digitale Medien inklusive CD-ROM, Internet und Intranet für den Zugriff auf technische Anleitungen oder für die webbasierte Suche. Lernen findet jedoch nur dann statt, wenn die Informationen, explizit oder stillschweigend, dazu genutzt werden, neue Denkmodelle oder Denkschemata zu entwickeln ((4) CEDEFOP, 2003).

Es ist zu beobachtet, dass eLearning hauptsächlich in großen Firmen praktiziert wird, und außerhalb des IT Sektors nur geringem Umfang in KMU ((11) HAMBURG et al., 2005; (12) MILL et al., 2004). Viele der festgestellten Probleme beruhen auf falschen Vorstellungen oder Vorurteilen der Unternehmen gegenüber selbstgesteuerten Lernprozessen. Unternehmen befürchten hohe Kosten für Anschaffung und Unterhalt der Systeme. Ein weitere Problem resultieren daraus, dass die meisten KMU nicht über eine geeignete Infrastruktur verfügen, dem Personal keine Zeit für berufsbegleitendes Lernen zur Verfügung steht und Weiterbildungen häufig nicht vom Arbeitgeber bezahlt wird ((4) CEDEFOP, 2003).

Ein weiterer Grund für das geringe Interesse von KMU an eLearning liegt in den verfügbaren eLearning-Anwednungen begründet. Hierbei handelt es sich in der Regel Standardprodukte, die nur selten an die spezifischen Bedürfnisse der KMU anpassbar sind. Anderes dagegen bei großen Unternehmen, hier sind Standardlösungen in einigen Bereichen einsetzbar und für ihre spezifischen Anforderungen werden maßgeschneiderte Anwendungen, die meist in direkter Kooperation mit den Herstellern erstellt werden, eingesetzt.

Diese Strategie ist für KMU nicht finanzierbar. Ein Ansatz, diese Probleme zu lösen, ist die so genannte "Mass Customisation", ein Konzept, das auf einem modularen Aufbau von Lerneinheiten basiert. Ein andere wichtige Möglichkeit, um erschwingliche und qualitativ hochwertige Produkte zu erhalten, ist der Einsatz einer "Content-Sharing-Platform" (z.B. LERNET auf www.lernet.info ).

Ein zentrales Hemmnis für einen grundlegenden Wandel der Lehrmethoden liegt in der Organisationskultur, besonders in der Lernkultur, begründet ((17) WADE, 2003). Technische Aspekte spielen dagegen nur eine untergeordnete Rolle. Jedes Unternehmen besitzt eine eigene Lernkultur, also eine spezifische Art und Weise, wie die Wissensvermittlung innerhalb einer Organisation erfolgt und unterstützt wird. Zwei Aspekte sind für den Lernprozess wichtig: Erstens die angebotenen Inhalte und die Fähigkeit, diese Inhalte nach Beendigung der Lehrmaßnahme zu beherrschen und einzusetzen. Und Zweitens, das Erkennen und Verstehen der etablierten Lernkultur. Wenn diese Lernkultur einseitig auf "traditionelles" Lernen ausgerichtet ist, dann schafft die Integration neuer Lernformen zusätzliche Optionen. Um den Einstieg in elektronisch unterstützte Lernformen zu erleichtern werden traditionelle Lehrmethoden mit eLearning verknüpft. ((7) HAMBURG et al., 2003). Dieses so genannte "Blended Learning" ist definiert als eine Kombination folgender Komponenten (HAMBURG / LINDECKE, (8) 2004; (9) 2004a):

Durch die Kombination verschiedener Lehrmittel und -methoden können die Kosten und der Zeitbedarf für die Entwicklung und den Einsatz von Lehrprogrammen optimiert werden. Für den Einsatz von Blended Learning in KMU existieren verschiedene Ansätze:

Obwohl Blended Learning die Lösung für die Implementierung von eLearning zu sein scheint, gibt es dennoch einige kritische Aspekte, die in Überlegungen für einen erfolgreichen Wandel in der beruflichen Bildung einbezogen werden müssen ((13) MOSHER, 2003): Die Lernenden stellen eine "besondere Herausforderung" dar, ihre Gewohnheiten lassen sich nur schwer ändern und sie sperren sich insbesondere gegen eine Veränderung der Lernumgebung. Die Lernenden dazu zu bringen, neue Lernmethoden zu akzeptieren, ist der entscheidende Schritt für eine erfolgreiche Blended Learning Strategie. Bei der Entwicklung einer solchen Strategie handelt es sich um einen mehrstufiger Prozess, der mit einer umfassenden Analyse der Situation der Lernenden und der Bildungsziele, für die Blended Learning eingesetzt werden soll beginnt. Der Prozess der Einführung von Blended Learning lässt sich grob in drei Phasen gliedern:

Viele KMU lassen die Analyse aus und beginnen direkt mit der Implementierung. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass Blended Learning Konzepte oftmals weder den Bedürfnissen der Zielgruppe entsprechen noch in Einklang mit der Lernkulturen des Unternehmens stehen. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Skalierbarkeit. Da viele KMU inzwischen global tätig sind, besteht ein Bedarf, Fortbildungsmethoden zu generieren, die in der Lage sind, eine weit verstreute Belegschaft zu erreichen. Die Skalierbarkeit des Lernkonzepts sollte deshalb schon zu Beginn des Blended Learning Programms festgelegt werden.

Blended Learning bleibt ein innovativer Ansatz, der bis jetzt nur von einer Minderheit der Projekte genutzt wird. Die Auswertung von fast 150 Leonardo eLearning Projekten ergab, dass "(...) nicht mehr als 12% der Projekte ausdrücklich als Blended Learning Konzepte beschrieben wurden. Dagegen betrachteten die meisten Projekte eLearning nicht als isoliertes Produkt, sondern mehr oder weniger als integralen Bestandteil eines komplexen Lernprozesses." ((3) BIBB, 2003: 12, eigene Übersetzung).

Die folgenden drei Beispiele befassen sich mit eLearning und/oder Blended Learning in KMU: Lernet, VIP und ARIEL als bevorstehendes Monitoring Projekt. Während die ersten beiden Beispiele nur kurz beschrieben werden, gehen wir detaillierter auf unser eigenes Projekt ARIEL und seine Resultate ein.

Die Entscheidungen und die Entwicklungen der KMU spielen im Leben vieler Menschen eine wichtige Rolle. Um einen Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung der KMU und ihrer Integration in den europäischen Markt mit Hilfe von eLearning in der beruflichen Aus- und Weiterbildung zu leisten, muss diese Lernform in die Arbeitsorganisation der KMU unter Berücksichtigung ökonomischer, menschlicher und sozialer Faktoren erfolgen. Eine Kultur des lebenslangen Lernens, die diesen Prozess unterstützen würde, existiert in den meisten KMU nicht und es bleibt offen, wie solch eine Kultur entwickelt werden kann. Blended Learning und eLearning benötigen einen höheren Grad an selbstgesteuertem Lernen als traditionelles Klassenraum-Lernen und in vielen KMU bestehen Lernkulturen, die neuen Lernformen entgegenstehen.

Auf der politischen Ebene konzentrieren sich Europäische und nationale Programme auf Internetanwendungen und digitale Technologien für eCommerce und B2B in KMU und widmen der Nutzung von IuK zu Lernzwecken in der Regel nur sehr wenig Aufmerksamkeit, dies gilt im Besonderen für eLearning. So bleiben trotz der Erkenntnis, dass die Entwicklung und der Einsatz von eLearning einer politischen Unterstützung bedarf, die in einigen europäischen Staaten jedoch noch stark unterentwickelt ist, eine Vielzahl politischer Fragestellungen bis heute unbeantwortet. So gilt es z.B. die Frage zu klären, wie Arbeitsmarktpolitik lebenslanges Lernen durch den Einsatz von eLearning unterstützen und belohnen kann. Dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass "Lernen" und "Arbeit" in vielen Europäischen Ländern zwei getrennte Politikfelder darstellen.

(1) ATTWELL, G. / DIRCKINCK-HOLMFELD, L. / FABIAN, P. / KÁRPÁTI, A. / LITTIG, P. (2003): E-Learning in Europe - Results and Recommendations Thematic Monitoring under the LEONARDO DA VINCI Programme. Report. Impuls 010. Bonn, Oktober.

(2) BEER, D. / HAMBURG, I. / LINDECKE, C. / TERSTRIEP, J. (2003): E-Learning: Kollaboration und veränderte Rollen im Lernprozess. Gelsenkirchen: Inst. Arbeit und Technik. Projektbericht des Instituts Arbeit und Technik, Nr. 2003-04

(3) BIBB (ed.) (2003): E-Learning in Europe- Results and Recommendations, Bonn

(4) CEDEFOP (ed). (2003): The Challenge of e-learning in small enterprises, Luxembourg(5) EUROPEAN COMMISSION (2003): Open invitation to tender No DG EAC 21/02/2003

(6) E-LEARNING FRAMEWORK TECHNICAL WHITE PAPER FEBRUARY (2003): White Paper E-Learning Framework on the Web sun.com Page 2. Table of Contents Introduction http://www.sun.com/products-n-solutions/edu/whitepapers/pdf/framework.pdf (last check 2005/11/10)

(7) HAMBURG, I. / CERNIAN, O. / THIJ, H. (2003): Blended learning and distributed learning environments. In: 5th International Conference on New Educational Environments: Lucerne, Switzerland - May 26-28, 2003; the know-how hub for blended learning. Berne: net4net

(8) HAMBURG, I. / LINDECKE, CH. (2004): Blended learning - chance for vocational training in small and medium sized companies. In: Jutz, C./Hirt, M./Rizek-Pfister, C. (eds.): 6th International Conference on New Educational Environments: the know-how hub for blended learning and media didactics; Neuchâtel, Switzerland, 27-30 September, 2004. Berne: net4net, 7 p.

(9) HAMBURG, I. / LINDECKE, CH. (2004a): E-Learning für kleine und mittlere Unternehmen: eine Untersuchung europäischer Projekte. In: Pangalos, J./Knutzen, S./Howe, F. (ed.): Informatisierung von Arbeit, Technik und Bildung: Kurzfassung der Konferenzbeiträge; GTW-Herbstkonferenz, 04./05. Oktober 2004. Hamburg: Techn. Univ., p. 159-162

(10) HAMBURG, I. / LINDECKE, CH. (2005): Lifelong learning, e-learning and business development in small and medium enterprises. In: Szücs, András (ed.) / Bo, I. (ed.): Lifelong e-learning: bringing e-learning close to lifelong learning and working life; a new period of uptake: proceedings of THE EDEN 2005 Annual Conference, 20-23 June, 2005. Budapest: Univ. of Technology and Economics, p. 79-84

(11) HAMBURG, I. / PUKLUS, Z. / OTTOFI, R. (2005): Problems and issues in eLearning for SMEs: interdisciplinary development teams. In: 1st International Conference on Interdisciplinarity in Education: book of abstracts. Athens: ICIE, p. 51-52

(12) MILL, U. / BONNEMANN, D. / PAUL, H. (2004): E-Learning in KMU: Stolpersteine auf dem Weg zur Wissensgesellschaft. In: Institut Arbeit und Technik: Jahrbuch 2003/2004. Gelsenkirchen, p. 69-82

(13) MOSHER B. (2003): Implementing a Blended Solution http://www.elementk.com/ (last check 2005/11/10)

(14) OGILVY, J. / SCHWARTZ, P. (2004): Plotting Your Scenarios
http://www.gbn.com/GBNDocumentDisplayServlet.srv?aid=34550&url=/GGTSPU-iat-gate.iatge.de-10580-
159659-DAT/UploadDocumentDisplayServlet.srv?id=35520 (not available at 2005/11/10)

(15) RINGLAND, G. (1998): Scenario planning; managing for the future. Chichester: John Willey & Sons Ltd.

(16) SCHOEMAKER, P.J.H. (1991): When and how to use scenario planning: A Heuristic Approach with Illustration. Journal of forecasting, 10, pp. 594-564

(17) WADE, R. (2003): What happens when you hear the term 'Blended Learnings'? In: http://www.elearningeuropa.info/index.php?page=doc&doc_id=4173&doclng=6&menuzone=1 (last check 2005/11/10)

(18) ZINKE, G. (2003): Interessenlagen in Unternehmen. In BIBBforschung, BIBB, Heft 2/2000, 2003/2004. Gelsenkirchen, p. 69-82